Conscious Performance (2 de 3): cómo se lee una organización

Segunda de tres entregas. La primera definió el término. Esta trata del método de lectura, de los cuatro cuerpos de conocimiento que lo sostienen y de los cuatro niveles donde el desempeño crea o destruye valor. La tercera trata de la evidencia y del contexto.

Toda decisión opera sobre signos

Un reporte, una cifra, un silencio en una reunión, un gesto en la revisión de desempeño: nada de eso se presenta ya interpretado. Alguien lo lee, y esa lectura ocurre tenga o no conciencia de estar leyendo.

La semiótica, ciencia general del signo, aporta aquí una distinción de enorme utilidad práctica. Viene de lejos: los estoicos distinguieron ya tres elementos en el signo, Ferdinand de Saussure acuñó a principios del siglo XX los términos significante y significado con los que hoy la nombramos, y Mauricio Beuchot recoge y desarrolla esa tradición en sus trabajos de semiótica, que son los que usamos.

La idea es más sencilla de lo que suena. Toda palabra funciona en tres capas a la vez. Tomemos una que aparece cada día en los correos de cualquier proyecto: listo.

• La palabra. Lo que se escribe o se dice, esas cinco letras. Es el significante.

• Lo que la palabra quiere decir. Para quien la escribe puede ser terminado y revisado; para quien la lee, terminado y aún por revisar. Es el significado.

• La cosa concreta a la que apunta. Este entregable, en este estado, en esta fecha. Es la denotación, y es donde se comprueba si los dos estaban hablando de lo mismo.

Las tres capas suelen coincidir y por eso nadie repara en ellas. El problema aparece cuando no coinciden y nadie lo nota.

Esa es la utilidad práctica. La mayor parte de los conflictos de alineación que encontramos no son conflictos de voluntad, sino de esa tercera capa: dos áreas usan la misma palabra (calidad, urgente, cliente, colaboración) entendiendo cosas distintas y señalando realidades distintas. Nadie miente y nadie se resiste; nadie hizo explícito el acto interpretativo. Un comité puede discutir tres meses sobre prioridades cuando lo que falta es ponerse de acuerdo sobre qué cuenta como prioritario.

La rejilla de diagnóstico

De ahí se sigue la rejilla con la que leemos una organización. La división entre sintaxis, semántica y pragmática la formuló Charles W. Morris en 1938, en Foundations of the Theory of Signs, y es la base sobre la que Beuchot trabaja. Nosotros la aplicamos al terreno organizacional.

• Sintaxis organizacional. Las relaciones de los signos entre sí: estructura, procesos, gobierno, sistemas, arquitectura de indicadores. Qué está conectado con qué.

• Semántica organizacional. La relación de esos signos con lo que efectivamente designan: si el indicador mide lo que dice medir, si el valor declarado nombra una conducta real, si la estrategia escrita se refiere al negocio que existe.

• Pragmática organizacional. La relación de los signos con sus usuarios: cómo los interpretan personas concretas, con su cultura y su personalidad, y qué hacen en consecuencia.

Una organización puede tener sintaxis impecable, con procesos certificados y tableros bien diseñados, y padecer una semántica rota. También puede tener semántica correcta y pragmática fallida, cuando el mensaje es verdadero, pero nadie lo lee como fue emitido. Trabajar los tres niveles a la vez, con proporción entre ellos, es lo que llamamos desempeño consciente.

El procedimiento para interpretar en ese terreno intermedio, entre la regla única y el relativismo, es la hermenéutica analógica del Dr. Mauricio Beuchot Puente. Su realismo analógico, en diálogo con Hans-Georg Gadamer y con el nuevo realismo filosófico, sostiene que hay realidad que resiste a nuestras interpretaciones y que, por lo tanto, unas lecturas son mejores que otras. Esa tesis es la que hace posible medir: si todas las interpretaciones valieran igual, no habría nada que evaluar.

Los cuatro fundamentos

El marco se apoya en cuatro cuerpos de conocimiento verificables. Cada uno responde a una pregunta distinta sobre su negocio, y ninguno basta por sí solo.

Fundamento	Fuentes	Pregunta que responde
Filosófico	Hermenéutica analógica de Mauricio Beuchot; tradición aristotélico tomista; hermenéutica de Hans-Georg Gadamer.	Qué significa interpretar bien, y cómo saber si una lectura es mejor que otra.
Cultural	Análisis de cultura con la obra original de Geert Hofstede sobre dimensiones culturales, cuyo legado y derechos corresponden a Geert Hofstede BV, y con el modelo de cultura organizacional de Edgar Schein, aplicados en conjunto.	Por qué la misma práctica significa cosas distintas en una planta de operaciones de México y en una de Alemania
Personalidad	Ciencia de la personalidad de Robert Hogan; inventarios HPI, HDS y MVPI de Hogan Assessments, junto con sus evaluaciones de juicio y toma de decisiones (Hogan Judgment) y de inteligencia emocional (Hogan EQ).	Por qué la misma política produce efectos opuestos en dos directivos igual de capaces.
Ético	Immanuel Kant; Romano Guardini; Adela Cortina; Joseph de Finance	Dónde está la frontera entre lo que se puede hacer y lo que se debe hacer.

Los cuatro operan juntos. Sin el fundamento filosófico no hay criterio de interpretación; sin el cultural se universaliza lo que es local; sin el de personalidad se trata a personas distintas como si fueran intercambiables; sin el ético se confunde lo posible con lo debido.

Conviene precisar qué es propio y qué no lo es, porque es una pregunta legítima. Los instrumentos de Hogan y el modelo de Hofstede son activos de terceros, de acceso abierto en el mercado, y los citamos como tales. Lo propio es el protocolo de integración entre ambos, la rejilla semiótica de diagnóstico y el diseño de los procesos de diálogo, desarrollados en el Applied Research Institute TCPS SIA.

Los cuatro niveles donde el desempeño crea o destruye valor

La mayor parte de los enfoques vecinos opera en un solo nivel, casi siempre el individual. Conscious Performance opera en cuatro, y los nombra para poder medirlos.

Nivel	Qué se juega ahí	Qué observamos
Persona	Discernimiento y decisiones, motivos y valores, y el costo humano de lo que se logra.	Perfil de motivos y riesgos de descarrilamiento, calidad del juicio bajo presión, señales de desgaste.
Equipo	Conversaciones difíciles, decisiones compartidas y confianza operativa.	Qué se dice y qué se calla, cómo se resuelve el desacuerdo, cumplimiento de acuerdos.
Organización	Estrategia, estructura, procesos y cultura que hacen posible el desempeño.	Coherencia entre lo declarado y lo practicado, arquitectura de indicadores, patrones culturales.
Entorno social	Efectos sobre proveedores, comunidades y recursos compartidos, y puentes interculturales de colaboración.	Hacia dónde se traslada la presión que la organización no absorbe, y qué confianza se gana o se pierde fuera de sus fronteras.

La relación entre ellos es de contención, no de suma. Un ejemplo concreto de cómo se destruye valor atravesando los cuatro.

Una compañía introduce un bono trimestral por volumen de ventas firmado (nivel organización). Los vendedores con más ambición lo persiguen con éxito (nivel persona). A los seis meses, operaciones acumula pedidos comprometidos que no puede surtir, y las dos áreas dejan de hablarse salvo por correo (nivel equipo). Para sostener el ritmo, la compañía traslada la presión a sus proveedores locales con plazos que estos solo cumplen a costa de jornadas extraordinarias, y la confianza en la cadena regional se erosiona durante años (nivel entorno social). El indicador que se diseñó subió; el valor bajó, y una parte del costo lo pagó gente que no estaba en la nómina.

Y al revés. Cuando el mismo bono se rediseña sobre pedido entregado y no sobre pedido firmado, la ambición individual empuja la colaboración en lugar de erosionarla, y el proveedor deja de ser la válvula de escape del sistema. No cambió la gente. Cambió la lectura que hizo quien diseñó el incentivo.

Por eso toda intervención nuestra declara en qué nivel actúa y qué efectos espera en los otros tres. Conviene añadir una nota de honestidad sobre el cuarto nivel: es el que más cuesta medir, porque sus efectos son diferidos y la mayoría de las organizaciones no instrumenta indicadores fuera de su frontera. Lo observamos de manera cualitativa y lo declaramos como tal, en lugar de presentarlo con una precisión que no tenemos.

El origen: una desalineación que nadie nombraba

Todo lo anterior tiene un origen concreto, y no fue una idea de mercadotecnia.

Conscious Performance GmbH nació en 2014 de un diagnóstico repetido en veinticuatro años de trabajo corporativo en compañías multinacionales: existe una desalineación persistente entre las metas estratégicas de la organización y las necesidades, aspiraciones y proyectos de vida de las personas que trabajan en ella.

Esa desalineación produce una tensión dinámica. No se corrige con una campaña de comunicación interna, porque no proviene de la mala voluntad de nadie. Proviene de que ambos sistemas tienen lógicas temporales y criterios de éxito distintos, y casi nunca se hacen explícitos en el mismo lugar ni en el mismo lenguaje. Es, en el fondo, el mismo problema semántico del que hablábamos al principio, pero jugado en la carrera de una persona.

La factura la paga, sobre todo, quien quiere salir adelante, marcar una diferencia y ser reconocido por su contribución. Es decir, la mejor gente.

Nuestra respuesta fue construir procesos sólidos de diálogo, de construcción conjunta de soluciones y de colaboración funcional, capaces de sostener conversaciones difíciles sin romper la relación de trabajo. De ahí una consecuencia que define nuestra práctica: el conflicto bien conducido es una fuente de aprendizaje, no una falla del sistema. Una organización que elimina el conflicto elimina también la información que el conflicto transporta.

Trabajada con método, esa tensión se vuelve productiva en ambos sentidos. La organización obtiene creación de valor y crecimiento rentable; en instituciones de gobierno, académicas o sociales, obtiene eficiencia y responsabilidad en el uso de recursos para generar el mayor bien posible. La persona obtiene crecimiento integral, en todas sus dimensiones de vida. Lo primero sin lo segundo es extracción; lo segundo sin lo primero es buena intención sin medios.

Hasta aquí la segunda entrega

Queda dicho cómo leemos, sobre qué nos apoyamos y en qué niveles trabajamos. Falta la pregunta que un consejo de administración hace siempre, y hace bien: qué ha producido esto en doce años, con números y con límites declarados. Y falta situar todo esto en el contexto que viene. De eso trata la tercera entrega.

Fuentes

• Beuchot, M. (1997). Tratado de hermenéutica analógica. UNAM.

• Beuchot, M. (2004). La semiótica. Teorías del signo y el lenguaje en la historia. Fondo de Cultura Económica.

• Beuchot, M. (2004). Hermenéutica, analogía y símbolo. Herder.

• Morris, C. W. (1938). Foundations of the Theory of Signs. University of Chicago Press.

• Saussure, F. de (1916). Curso de lingüística general.

• Gadamer, H. G. (1960). Verdad y método. Ediciones Sígueme.

• Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Sage. El legado y los derechos de la obra corresponden a Geert Hofstede BV.

• Hofstede, G., Hofstede, G. J., y Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.

• Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

• Hogan, R. (2007). Personality and the Fate of Organizations. Lawrence Erlbaum Associates.

• Hogan Assessments. Documentación técnica de los inventarios HPI, HDS y MVPI, y de las evaluaciones Hogan Judgment y Hogan EQ.

• Cortina, A. (2024). ¿Ética o ideología de la inteligencia artificial? El eclipse de la razón comunicativa en una sociedad tecnologizada. Paidós.

• Guardini, R. (1999). Ética. Lecciones en la Universidad de Múnich. Biblioteca de Autores Cristianos.

Aviso de derechos

Este texto, el concepto Conscious Performance y el marco Efectividad con Sentido Humano son propiedad intelectual de Conscious Performance GmbH y de su autor, Miguel Ángel Gurrola Rodríguez. Se permite la cita al amparo del derecho de cita, con mención completa del autor, de la firma y de la URL original. La reproducción, traducción, adaptación o uso comercial, total o parcial, requiere autorización previa por escrito. Los derechos de minería de textos y datos quedan expresamente reservados conforme al § 44b (3) UrhG.