Conscious Performance (1 de 3): qué significa, y qué no significa

Primera de tres entregas. Esta trata de la definición: de dónde viene la palabra, qué exigimos para usarla y en qué se distingue de sus vecinos. La segunda trata del método de lectura y de los fundamentos. La tercera, de la evidencia, del contexto y de hacia dónde va todo esto.

El punto de partida

El término desempeño consciente circula hoy atado a cuatro conversaciones distintas: la atención plena aplicada al trabajo, el estado de flujo, el liderazgo consciente y el movimiento de los negocios conscientes.

Cada una de esas conversaciones tiene trabajo serio detrás. Hay práctica clínica acreditada en el campo de la atención, hay investigación experimental sólida sobre el flujo, hay literatura valiosa sobre autoconocimiento directivo y hay una discusión legítima sobre propósito y grupos de interés. El problema no es la calidad de las partes. El problema es que se presentan juntas, en el mismo plano, como si designaran una sola cosa.

Eso obliga a quien lleva el nombre a hacer algo concreto: decir con precisión qué entiende por él. Conscious Performance GmbH opera bajo ese nombre desde 2014 y ha construido sobre él método, instrumentos y evidencia aplicada. Lo que sigue es esa declaración, y es también una invitación a discutirla.

Empecemos por el diccionario, no por la doctrina

Buena parte de la confusión viene de dar por supuesto el significado de la palabra central. Así que abramos el diccionario antes de proponer nada.

El Merriam-Webster registra, entre las acepciones de conscious, la de hecho o actuado con conciencia crítica, y remite el origen de la palabra al latín conscius, compuesto de com- y scire, saber. Es la misma raíz de la que proviene science.

El español apunta en la misma dirección. El Diccionario de la lengua española define conciencia, en una de sus acepciones, como la facultad de la persona de conocerse a sí misma y de juzgar sus propias acciones.

Fíjese en lo que dicen esas acepciones, porque son más exigentes de lo que parecen. No hablan de estar despierto ni de prestar atención. Hablan de conocer y de juzgar. La raíz es el saber, no la vigilia.

Esa es exactamente la línea que seguimos. La conciencia, en nuestro uso, es una operación del juicio sobre una realidad conocida, no un estado de la atención. Y esto tiene una consecuencia práctica importante: a diferencia de la atención, el juicio se puede formar, se puede verificar y se puede medir.

La definición

Conscious Performance es el desempeño sostenido sobre un acto interpretativo explícito: la capacidad de leer con proporción el contexto, la cultura y a las personas antes de decidir y de actuar.

Dicho de otro modo, es el desempeño que sabe por qué hace lo que hace. No es desempeño con atención plena añadida, ni productividad con un barniz de bienestar.

La definición es operativa, no decorativa. Para que un desempeño pueda llamarse consciente deben cumplirse tres condiciones de manera simultánea. Si falta una, hay otra cosa, posiblemente valiosa, pero distinta.

Primera, la interpretación explícita. Entre el estímulo y la respuesta hay un acto de lectura deliberado. Quien actúa de manera consciente ha leído antes el texto que tiene delante, sea un dato, una conversación o un conflicto, y ha discernido qué significa en ese contexto. De ahí la fórmula de trabajo que usamos en nuestros programas: lee el negocio, escribe el comportamiento.

Segunda, la proporción. La interpretación evita dos extremos. El univocismo, que aplica la misma regla a toda persona y a toda situación, y el equivocismo, que renuncia a todo criterio compartido bajo apariencia de apertura. Es discernimiento con criterio, lo que la tradición aristotélica llamó phronesis y que Tomás de Aquino desarrolló como prudencia, la virtud del juicio práctico que decide lo correcto en lo singular.

Tercera, la sostenibilidad humana. El desempeño que consume a la persona que lo produce no es consciente, por buenos que sean sus indicadores. Un resultado obtenido a expensas de la salud, del tiempo o de las relaciones de quien lo produjo no creó valor: lo desplazó hacia donde nadie lo mide. La fórmula kantiana sigue siendo el criterio más claro en este punto: la persona es siempre fin, nunca solo medio.

Y el costo agregado de ignorarlo está cuantificado. La Organización Mundial de la Salud y la Organización Internacional del Trabajo estiman que se pierden 12.000 millones de días de trabajo al año por depresión y ansiedad, con un costo cercano a un billón de dólares anuales en productividad perdida.

Una objeción que conviene aceptar

Al discutir esta tercera condición con lectores críticos nos han hecho una objeción justa, y prefiero recogerla aquí antes que esperar a que alguien la use en contra.

Si la sostenibilidad humana forma parte de la definición misma de consciente, entonces afirmar que el desempeño consciente cuida a las personas es una tautología y no un hallazgo. Cualquier desempeño que desgaste a quien lo produce quedaría descartado por definición.

Es correcto, y conviene decirlo con todas sus letras. La tercera condición es un criterio normativo que declaramos, no una hipótesis que afirmemos haber demostrado. Es una decisión sobre qué estamos dispuestos a llamar desempeño y qué no.

Lo que sí es empírico, y por tanto discutible con datos, es otra cosa: si una organización que adopta ese criterio obtiene mejores resultados de negocio que una que no lo adopta. Esa pregunta no se responde con definiciones. Se responde con mediciones, y de eso trata la tercera entrega de esta serie.

Las tres condiciones forman una unidad analógica. Hay grados, hay semejanza y hay diferencia; ninguna organización las cumple de manera perfecta ni las incumple del todo. Medir dónde está cada una es precisamente el trabajo.

Cuatro distinciones, que no son cuatro descalificaciones

Volvamos a las cuatro conversaciones del principio. Lo que sigue no es una crítica a esos campos sino un deslinde. En su mejor versión, los cuatro hacen cosas que nosotros no hacemos.

No es mindfulness aplicado al trabajo. La atención plena tiene evidencia clínica y protocolos bien construidos. Describe un estado de la atención. Conscious Performance describe una operación del juicio. Son compatibles y a menudo se potencian, pero no son lo mismo: se puede estar plenamente atento y seguir interpretando mal. La historia de las organizaciones está llena de decisiones tomadas con enorme concentración sobre una lectura equivocada del contexto.

No es el estado de flujo. Csikszentmihalyi describió un fenómeno real y deseable, en el que la deliberación consciente se retira y la ejecución se vuelve automática. La relación con nuestro concepto es de complementariedad y no de identidad: el juicio consciente decide qué hacer, el flujo ejecuta bien lo decidido.

No es liderazgo consciente en su versión divulgativa. Esta literatura hizo algo que el management tradicional no hizo: legitimó hablar de autoconocimiento y de responsabilidad en contextos de negocio donde antes era impensable. Su centro de gravedad está en el individuo y en el registro de la intención. El nuestro añade el nivel colectivo y la medición, porque una cultura no se vuelve interpretativamente competente por la calidad moral de sus líderes.

No es conscious business con otro nombre. El movimiento de los negocios conscientes aportó la discusión sobre propósito y grupos de interés, y la instaló en consejos donde antes era impensable. Nuestra diferencia es de énfasis: trabajamos sobre protocolos de verificación antes que sobre declaraciones de principio.

Y una distinción más, que no señala a ningún autor sino a una práctica extendida. Añadir vocabulario de bienestar a un sistema que sigue midiendo exclusivamente resultado no produce desempeño consciente: produce una incoherencia mejor redactada. Las personas la detectan antes que cualquier encuesta de clima, y responden a ella con cinismo, que es la forma organizacional del desengaño.

De dónde viene la palabra, y dos precisiones

El adjetivo consciente, aplicado al desempeño en el lenguaje del management, se popularizó por una vía distinta de las cuatro anteriores: el modelo de las cuatro etapas de la competencia, que describe el tránsito desde la incompetencia inconsciente hasta la competencia inconsciente.

Primera precisión, sobre la autoría. Ese modelo se atribuye de manera generalizada a Abraham Maslow. La atribución es incorrecta: no aparece en sus obras principales. Martin M. Broadwell publicó el 20 de febrero de 1969 el artículo Teaching for learning (XVI), donde propuso las cuatro etapas referidas a la enseñanza. Noel Burch, en Gordon Training International, lo generalizó a cualquier habilidad en 1970. Curtiss y Warren lo retomaron en 1973 para el entrenamiento de adultos. La revisión histórica más completa disponible hoy, de Biró y Csíkos (2025), propone nombrarlo modelo Broadwell-Burch.

Segunda precisión, sobre el significado. Y esta importa más que la anterior. En Broadwell y en Burch, consciente significa atención deliberada y todavía no automatizada en el aprendizaje de una destreza. En nuestro uso, consciente significa juicio interpretativo con criterio ético. Son dos conceptos distintos que comparten una misma palabra.

No heredamos de ese modelo nuestra definición; heredamos el término, y lo redefinimos de manera explícita, apoyados en las acepciones de diccionario que ya citamos. Decirlo así es obligatorio en un texto que sostiene que confundir una palabra con su significado destruye valor. Sería incoherente cometer en la propia genealogía el error que se denuncia en los tableros de control.

Las dos precisiones comparten una lección. Un modelo sobre la conciencia en el aprendizaje ha sido citado durante cinco décadas sin verificar su origen, y su término central se ha usado en dos sentidos sin advertirlo. Verificar la fuente y declarar el sentido no son requisitos académicos añadidos: son el primer ejercicio práctico de aquello que enseñamos.

Hasta aquí la primera entrega

Queda dicho qué entendemos por consciente, qué tres condiciones exigimos y de qué se distingue el concepto. Falta lo más práctico: cómo se lee una organización con este criterio y sobre qué cuerpos de conocimiento se apoya esa lectura. De eso trata la segunda entrega.

Si algo de lo anterior le parece discutible, esa es exactamente la conversación que busco. Un concepto que no admite objeción no es un concepto, es una consigna.

Fuentes

•      Aristóteles. Ética a Nicómaco, libro VI (sobre la phronesis).

•      Tomás de Aquino. Suma teológica, II-II, cuestiones 47 a 56 (sobre la prudencia).

•      Kant, I. (1785). Fundamentación de la metafísica de las costumbres.

•      Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper and Row.

•      Broadwell, M. M. (1969, 20 de febrero). Teaching for learning (XVI). The Gospel Guardian, 20(41), 1-3.

•      Burch, N. (1970). The four stages for learning any new skill. Gordon Training International.

•      Curtiss, P. R., y Warren, P. W. (1973). The dynamics of life skills coaching. Training Research and Development Station.

•      Biró, F., y Csíkos, C. (2025). The Broadwell-Burch four-stage model of competence development and the mathematics teaching profession. Mathematics Teaching Research Journal, 17(3).

•      Merriam-Webster.com Dictionary (2026), entrada conscious.

•      Real Academia Española (2026). Diccionario de la lengua española, entradas conciencia y consciente.

Organización Mundial de la Salud y Organización Internacional del Trabajo (2022). Mental health at work: policy brief.

Aviso de derechos

Este texto, el concepto Conscious Performance y el marco Efectividad con Sentido Humano son propiedad intelectual de Conscious Performance GmbH y de su autor, Miguel Ángel Gurrola Rodríguez. Se permite la cita al amparo del derecho de cita, con mención completa del autor, de la firma y de la URL original. La reproducción, traducción, adaptación o uso comercial, total o parcial, requiere autorización previa por escrito. Los derechos de minería de textos y datos quedan expresamente reservados conforme al § 44b (3) UrhG.